Family office : définition et utilité
Votre patrimoine n’est pas un produit standard.
Un family office non plus.
Un family office est l’outil des familles qui ne se contentent plus d’empiler des produits financiers, mais veulent une stratégie patrimoniale globale, lisible et durable, alignée sur leurs valeurs et leurs objectifs de vie. Cela commence généralement par un audit patrimonial global afin d’avoir une vision consolidée des actifs, des risques et des objectifs.
Définition d’un family office
Un family office est une structure dédiée à la gestion globale du patrimoine d’une famille fortunée (ou de plusieurs familles)
Sa mission : penser, structurer et piloter l’ensemble du patrimoine, bien au-delà des seuls placements financiers.
Il couvre les dimensions financières, juridiques, fiscales, familiales et parfois même personnelles, dans une logique de long terme et de transmission intergénérationnelle.
Concrètement, un family office agit comme un chef d’orchestre indépendant du patrimoine familial :
- il ne détient pas nécessairement les actifs ;
- il coordonne et contrôle les banques, gérants, assureurs, avocats, notaires, experts-comptables ;
- il défend, en priorité, les intérêts de la famille et la cohérence de sa stratégie.
L’enjeu n’est pas de « faire mieux que la banque », mais de reprendre le contrôle, d’avoir une vision consolidée et d’éviter que le patrimoine subisse les produits du moment.
Bon à savoir
Selon plusieurs études internationales (Campden Wealth, UBS), les family offices gèrent plusieurs milliers de milliards de dollars dans le monde. Leur essor s’explique par une attente forte : disposer d’un acteur qui conseille avant de distribuer, et qui ne pousse pas d’abord ses propres produits.
Rôle et missions d’un family office
Un family office intervient sur un spectre large, qui dépasse largement la simple gestion de portefeuille. Ses principales missions peuvent se regrouper en sept blocs.
1. Stratégie patrimoniale globale
- Analyse de la situation :
- actifs (financiers, immobiliers, professionnels, privés), dettes, flux de revenus et de dépenses, risques.
- Définition d’une stratégie à long terme :
- objectifs (revenus, croissance, sécurité, transmission, impact), horizon, tolérance au risque.
- Arbitrages entre les grandes classes d’actifs :
- financier coté, non coté (private equity, dette privée), immobilier, actifs « passion » (art, vins, etc.) notamment via des solutions d’investissement immobilier patrimonial adaptées aux objectifs de revenus et de transmission.
- Modélisation de scénarios :
cession d’entreprise, départ à l’étranger, transmission, changement de régime matrimonial, etc.
2. Gestion financière et allocation d’actifs
- Définition de l’allocation stratégique (actions, obligations, produits structurés, private equity, immobilier papier, liquidités…).
- Sélection et supervision des gérants et banques privées, en architecture ouverte.
- Mise en place de mandats de gestion, fonds, produits structurés, solutions sur mesure via des solutions financières sur mesure adaptées au profil de risque et aux objectifs patrimoniaux.
- Suivi indépendant des performances, des frais et du respect du profil de risque.
- Consolidation multi-banques : une vision globale de tous vos comptes, contrats, sociétés, où qu’ils soient déposés.
3. Ingénierie juridique et fiscale
- Structuration du patrimoine :
- holdings patrimoniales ou de reprise,
- sociétés civiles (immobilières, de portefeuille),
- éventuels trusts, fondations, structures étrangères (selon les pays et votre situation).
- Optimisation fiscale, dans le respect strict des textes et des recommandations anti-abus.
- Structuration et arbitrage des flux : salaires, dividendes, loyers, plus-values, intérêts.
- Coordination et pilotage des travaux avec :
- avocats fiscalistes,
- notaires,
- experts-comptables,
- conseils locaux à l’international.
4. Transmission et gouvernance familiale
- Préparation de la transmission aux générations suivantes :
- donations simples ou graduées,
- démembrements de propriété,
- pactes Dutreil,
- assurances vie et contrats de capitalisation.
- Mise en place d’une gouvernance familiale :
- charte familiale,
- pactes d’associés,
- conseils ou assemblées de famille,
- règles d’entrée/sortie du capital.
Cette démarche passe souvent par une structuration de la gouvernance familiale claire afin d’éviter les conflits et assurer la continuité.
- Organisation du dialogue entre générations pour limiter les ruptures et les conflits.
- Éducation financière et accompagnement des héritiers :
compréhension des actifs, de leurs risques, de la responsabilité qui y est attachée.
5. Accompagnement entrepreneurial
Pour les familles issues de l’entreprise, le family office est souvent le prolongement naturel de la réussite professionnelle.
- Gestion du produit de cession (total ou partiel) d’une entreprise.
La préparation d’une transmission et cession d’entreprise nécessite une structuration patrimoniale et fiscale anticipée.
- Réallocation du capital après la vente :
- sécurisation d’une partie,
- reconstruction d’un patrimoine diversifié,
- définition de la part entrepreneuriale (reinvest, business, private equity).
- Accompagnement des nouveaux projets :
- reprise d’entreprise,
- investissements en venture capital, growth, LBO,
- développement immobilier.
- Structuration de la relation entre la famille et l’entreprise lorsque le business reste familial :
- gouvernance,
- pactes d’actionnaires,
- comité stratégique,
- place de chaque membre dans l’organisation.
6. Philanthropie et impact
- Création et pilotage de fondations, fonds de dotation, structures philanthropiques.
- Définition d’une stratégie de mécénat ou de dons : causes, gouvernance, budget, durée.
- Mise en place d’investissements à impact ou socialement responsables :
- intégration de critères ESG,
- impact investing,
- articulation entre rendement et sens.
7. Services administratifs et reporting
- Centralisation et mise à jour de l’information patrimoniale : titres, contrats, statuts, baux, polices, etc.
- Reporting consolidé :
- multi-banques, multi-assureurs, multi-sociétés,
- vision claire : allocation globale, performances, risques, liquidités.
- Suivi des flux de trésorerie et des budgets familiaux.
- Gestion administrative au quotidien :
- échéances fiscales,
- renouvellements contractuels,
- déclarations liées à l’international.
Les différents types de family office
On distingue trois grands modèles, qui correspondent à des tailles de patrimoine et à des besoins différents.
Single Family Office (SFO)
- Structure conçue pour une seule famille.
Souvent créée à la suite :
- d’une cession d’entreprise majeure,
- d’une succession importante,
- de l’accumulation d’un patrimoine familial sur plusieurs générations.
- Équipe salariée dédiée uniquement à cette famille : direction financière, juridique, fiscaliste, investment officer, etc.
- Très forte personnalisation, gouvernance familiale formalisée.
- Modèle économiquement pertinent à partir de patrimoines très élevés, souvent plusieurs centaines de millions d’euros.
Multi-Family Office (MFO)
- Structure qui accompagne plusieurs familles, en leur offrant un niveau de service proche du SFO,
- mais avec des coûts mutualisés.
- Accessible à partir de patrimoines « significatifs », généralement dès 10–20 M€ d’actifs financiers, parfois moins selon le niveau de complexité.
- Équipe pluridisciplinaire partagée entre les familles :
- ingénierie patrimoniale,
- allocation d’actifs,
- structuration juridique et fiscale,
- reporting consolidé.
- Peut être totalement indépendant des banques, ou adossé à un groupe financier (avec, dans ce cas, une vigilance accrue sur les conflits d’intérêts).
Modèles hybrides et “virtual family office”
- Modèle souple, souvent basé sur un cœur d’équipe réduit qui coordonne un réseau d’experts partenaires.
- Pas nécessairement de structure lourde en interne : beaucoup de fonctions sont externalisées (fiscalité pointue, private equity très spécialisé, immobilier international, etc.).
- Intéressant pour des familles qui veulent un niveau d’exigence élevé sans financer un SFO complet :
- gouvernance formalisée,
- reporting consolidé,
- direction patrimoniale assurée,
- mais ressources modulables en fonction des besoins.
Bon à savoir
De plus en plus de familles passent d’une approche « banque privée unique » à un modèle multi-banques + family office. La banque devient un fournisseur de solutions, le family office l’architecte et le contrôleur.
Fonctionnement concret d’un family office
Organisation et équipe
Un family office réunit généralement des compétences complémentaires :
- Conseil patrimonial et financier
- (allocation d’actifs, structuration, modélisation, scénarios).
- Fiscalité et droit des affaires, des sociétés, du patrimoine
- (en interne ou via un cercle restreint d’avocats).
- Gestion de projet et coordination de tous les intervenants.
- Contrôle des risques, reporting, consolidation.
Pour la famille, cela se traduit par :
- Un interlocuteur principal clairement identifié
- – l’équivalent d’un « directeur financier de la famille ».
- Des comités structurés :
- comité d’investissement,
- conseil de famille,
- comités ad hoc (immobilier, private equity, philanthropie).
- Un rythme clair :
- points réguliers,
- revues d’allocation,
- réunions annuelles ou semestrielles élargies à l’ensemble de la famille.
Modèles de rémunération
La rémunération d’un family office doit être transparente, lisible et alignée.
Elle peut prendre plusieurs formes, parfois combinées :
- Honoraires forfaitaires
- pour l’accompagnement global (stratégie, coordination, gouvernance, reporting).
- Facturation au temps passé
- pour des missions ponctuelles (refonte patrimoniale, opération exceptionnelle, transmission complexe).
- Commission sur encours
- si le family office gère directement une partie des actifs (mandats, fonds, produits structurés).
- Success fees sur certaines opérations (cession d’entreprise, transaction immobilière, refinancement, levée de fonds…).
L’essentiel reste la maîtrise des conflits d’intérêts, qui suppose de clarifier :
- Qui rémunère quoi (la famille uniquement, ou aussi des rétrocessions de partenaires) ?
- Quels sont les liens capitalistiques ou commerciaux avec des banques, assureurs, gérants d’actifs ?
- Quels produits peuvent être recommandés, et sur quelle base de sélection ?
À qui s’adresse un family office ?
Un family office ne s’adresse pas à tous les investisseurs.
Il est conçu pour des patrimoines déjà constitués et complexes, où la coordination devient aussi importante que la performance.
Seuils de patrimoine (ordres de grandeur)
- À partir de quelques millions d’euros d’actifs financiers nets, certains services proches du family office peuvent faire sens (reporting consolidé, ingénierie ponctuelle).
- Le modèle multi-family office devient généralement pertinent au-delà de 10–20 M€, quand :
- plusieurs banques et enveloppes coexistent,
- les enjeux de transmission se renforcent,
- la partie non cotée (immobilier, private equity, entreprise) devient majeure.
- Le single family office reste réservé aux patrimoines d’ampleur exceptionnelle.
Profils typiques
- Entrepreneurs ayant cédé tout ou partie de leur entreprise.
- Familles industrielles ou patrimoniales sur plusieurs générations.
- Héritiers de grandes fortunes, souhaitant professionnaliser la gestion.
- Dirigeants, sportifs, artistes, talents aux revenus élevés et concentrés.
- Familles disposant d’actifs diversifiés et dispersés
(immobilier direct, participations non cotées, contrats internationaux, art, collections…).
Un accompagnement des dirigeants et héritiers permet alors d’organiser la transition patrimoniale et stratégique.
Bon à savoir
On estime que les coûts d’un accompagnement de type family office (honoraires + outils + expertises) représentent souvent 0,3 % à 1 % du patrimoine accompagné, selon la complexité et le niveau de service. L’enjeu est que la valeur créée (optimisation, structuration, risques évités) dépasse largement ce coût.
Avantages et limites d’un family office
Les principaux avantages
- Vision globale du patrimoine
- au-delà de chaque banque, chaque société ou chaque contrat.
- Indépendance potentielle vis-à-vis des produits maison :
- les solutions sont choisies pour leur pertinence, pas pour leur marge.
- Coordination centralisée de tous les experts :
- avocats, notaires, conseillers fiscaux, gérants, banquiers, assureurs.
- Personnalisation profonde
- en fonction de l’histoire, des valeurs et de la gouvernance de la famille.
- Transmission préparée, anticipée, expliquée aux héritiers.
- Gain de temps considérable pour la famille, qui se concentre sur ses projets plutôt que sur la gestion opérationnelle.
Limites et points de vigilance
- Coût réel, surtout pour les modèles les plus sur-mesure.
- Risque de conflits d’intérêts :
- si le family office est rattaché à une banque, à une société de gestion,
- ou s’il touche des commissions significatives sur les produits distribués.
- Nécessité d’une relation de confiance forte et durable :
- transparence des frais,
- indépendance de parole,
- stabilité de l’équipe.
- Complexité de la gouvernance familiale, notamment quand plusieurs branches ou générations sont impliquées.
- En l’absence de statut juridique unique, importance de vérifier la régulation effective des services rendus.
Comment choisir un family office ?
Sélectionner un family office, c’est choisir un partenaire de long terme.
Quelques critères clés permettent de faire la différence.
1. Indépendance et modèle économique
- Le family office est-il :
- détenu par ses associés-conseils,
- adossé à une banque, un assureur, un groupe de gestion ?
- Comment est-il rémunéré ?
- honoraires uniquement,
- honoraires + rétrocessions,
- commissions sur produits et encours ?
- La structure accepte-t-elle de détailler noir sur blanc :
- les flux de rémunération,
- les relations avec ses partenaires,
- les éventuelles zones de conflit d’intérêts ?
2. Compétences et expérience
- Expérience concrète sur des dossiers comparables au vôtre :
- cession d’entreprise,
- structuration internationale,
- transmission complexe,
- private equity significatif, etc.
- Qualité des profils :
- ingénierie patrimoniale,
- droit et fiscalité,
- finance de marché et corporate finance.
- Capacité à gérer des situations internationales :
- résidences fiscales multiples,
- actifs dans plusieurs pays,
- conventions fiscales, mobilité.
3. Gouvernance et transparence
- Processus de décision :
- comités d’investissement,
- conseil de famille,
- validation des grandes orientations.
- Qualité du reporting :
- fréquence (mensuelle, trimestrielle…),
- clarté (allocation, frais, risques),
- consolidation multi-banques, multi-actifs.
- Politique de gestion des conflits d’intérêts :
- écrite, assumée, expliquée.
4. Couverture de vos besoins
- Périmètre couvert :
- transmission,
- philanthropie,
- private equity,
- immobilier direct et indirect,
- crédit patrimonial, structuration internationale, etc.
- Capacité à travailler avec vos conseils historiques :
- notaires,
- avocats,
- experts-comptables.
- Disponibilité et réactivité :
- temps de réponse,
- capacité à gérer les urgences,
- présence à vos côtés lors des grandes opérations.
5. Régulation et conformité
- Statuts réglementaires :
- Conseil en investissements financiers (CIF),
- Société de gestion de portefeuille,
- AIFM, intermédiation en assurance, immobilier, etc.
- Contrôles internes, procédures de conformité, gestion des données.
- Assurances (responsabilité civile professionnelle, cyber, etc.).
Bon à savoir
Dans les enquêtes réalisées auprès des familles fortunées (Campden Research, EY), l’indépendance et la qualité du reporting arrivent systématiquement en tête des critères de choix d’un family office, devant la performance financière pure.
Family office, banque privée et gestion de fortune : quelles différences ?
Les contours sont proches, mais les métiers ne sont pas les mêmes.
Banque privée / gestion de fortune
- Cœur du modèle : gérer des portefeuilles financiers et distribuer des produits :
- OPCVM,
- produits structurés,
- gestion sous mandat,
- fonds maison.
- Rémunération principalement via :
- frais sur encours gérés,
- commissions sur les produits distribués,
- rétrocessions de frais.
- Vision centrée sur les actifs détenus au sein de la banque.
Family office
- Vision transversale : au-dessus des banques, des assureurs et des gérants.
- Rôle de coordinateur indépendant :
- challenge les banques privées,
- sélectionne et remplace les gérants si nécessaire,
- orchestre les actes juridiques et fiscaux avec les conseils.
- Peut gérer certains actifs, mais son métier de base reste le conseil global :
stratégie, gouvernance, allocation, contrôle.
En pratique, certaines banques privées utilisent l’expression « family office » pour décrire leurs services.
Il est donc essentiel de distinguer :
- un conseil global indépendant rémunéré par la famille ;
- une offre de produits et de services maison habillée d’un discours « family office », mais dont le cœur reste la distribution.
Cadre juridique et réglementaire (focus France / Europe)
En France, le terme family office n’a pas de statut unique.
Selon les activités exercées, la structure relève de différents régimes.
Principaux statuts possibles en France
- Conseil en investissements financiers (CIF)
- Obligatoire pour le conseil sur instruments financiers, sous la supervision de l’AMF (via les associations professionnelles agréées).
- Société de gestion de portefeuille ou AIFM
- Si le family office gère des fonds, des mandats, des véhicules collectifs (fonds, FPCI, etc.).
- Intermédiaire en assurance, immobilier, crédit…
- Lorsque sont proposés des produits d’assurance-vie, des SCPI, OPCI, ou de l’intermédiation de crédit.
- Conseil patrimonial / gouvernance familiale
Activités non spécifiquement régulées, mais soumises au droit commun du conseil (responsabilité contractuelle et délictuelle).
Au niveau européen
Les family offices agissant sur les services d’investissement ou la gestion d’actifs s’inscrivent dans le cadre :
- de MiFID II pour les services d’investissement ;
- de la directive AIFM pour les gestionnaires de fonds d’investissement alternatifs ;
- des réglementations locales :
- droit des sociétés,
- droit des successions,
- fiscalité nationale et conventions internationales.
Bon à savoir
L’absence de statut unique de « family office » en France impose une vigilance accrue : il est essentiel d’identifier quels services sont réellement proposés et sous quel statut ils sont rendus, afin de comprendre les garanties associées (contrôles, responsabilités, assurances).
Exemple simplifié de mission d’un family office
Cas typique :
Une famille détient un patrimoine d’environ 50 M€, principalement issu de la vente récente d’une entreprise familiale.
1. Analyse de la situation
- Cartographie du patrimoine :
- liquidités issues de la cession,
- immobilier privé et locatif,
- participations résiduelles,
- actifs financiers existants.
- Analyse des flux :
- besoins de trésorerie annuels,
- charges, train de vie, projets (résidence secondaire, projets professionnels des enfants…).
- Identification des risques :
- concentration sur quelques actifs,
- exposition à un seul pays,
- vulnérabilité successorale ou matrimoniale.
2. Définition de la stratégie
- Détermination d’un socle sécurisé pour couvrir durablement le train de vie.
- Répartition entre :
- investissements liquides (fonds, produits structurés, obligations, contrats d’assurance-vie),
- investissements illiquides (private equity, immobilier, co-investissements).
- Intégration d’objectifs de transmission :
- donations échelonnées,
- démembrements,
- mise en place d’une holding pour les réinvestissements.
- Réflexion sur la philanthropie et les projets à impact, le cas échéant.
3. Structuration du patrimoine
- Création d’holdings d’investissement adaptées :
- réinvestissements d’une partie de la plus-value (apport-cession, lorsqu’applicable et pertinent) ;
- distinction entre patrimoine privé et entrepreneurial.
- Mise en place de solutions juridiques et fiscales :
- pactes Dutreil si des titres professionnels subsistent,
- démembrement pour anticipation successorale,
- contrats d’assurance-vie (France / Luxembourg) pour optimiser la transmission et l’enveloppe fiscale.
4. Sélection des partenaires
- Mise en concurrence et sélection de plusieurs banques privées pour diversifier le risque et les approches.
- Choix de gérants spécialisés :
- private equity,
- immobilier,
- dette privée,
- stratégies de performance absolue.
- Sélection de conseils :
- avocats (fiscal, corporate, international),
- notaires,
- experts-comptables.
5. Suivi et ajustements
- Mise en place d’un reporting trimestriel consolidé, tous actifs confondus.
- Organisation d’une réunion annuelle de famille :
- revue des objectifs,
- progression des projets,
- adaptation de la stratégie.
- Ajustements en continu :
- en fonction des marchés,
- des évolutions fiscales ou réglementaires,
- des projets de vie (délocalisation, nouvelle activité, recomposition familiale, etc.).
En synthèse
Un family office est bien plus qu’un gestionnaire d’actifs.
C’est une direction patrimoniale externalisée, dont la mission est de :
- comprendre votre histoire et vos objectifs,
- organiser vos actifs dans une architecture robuste,
- orchestrer l’ensemble de vos partenaires,
- défendre vos intérêts dans la durée,
- préparer une transmission fluide, maîtrisée et fidèle à vos valeurs.
Votre patrimoine,
Vos règles,
Une stratégie sur-mesure pour les faire respecter.
Sources
- Autorité des marchés financiers (AMF) – Régime des Conseillers en Investissements Financiers (CIF) et sociétés de gestion.
- Directive MiFID II et réglementation AIFM – Cadre européen des services d’investissement et des gestionnaires de fonds.
- Campden Wealth & UBS – Global Family Office Report (livres blancs annuels sur les pratiques et chiffres clés des family offices).
- EY – Family Office Guide et études sur la gouvernance et la structuration des fortunes familiales.
- France Invest, AFG – Publications sur le private equity, l’épargne longue et les véhicules d’investissement patrimoniaux.
- BOFiP et documentation fiscale française – Références sur l’apport-cession (art. 150-0 B ter), le pacte Dutreil, la donation-partage, le démembrement de propriété.